In unserer sich wandelnden Gesellschaft steigen die Anforderungen an das Fundraising rasch und immer mehr Organisationen ringen heute mit professionelleren Methoden um die Gunst der Spender – vermehrt auch global. Die Folge: Die Anforderungen an das Fundraising steigen und dem Fundraiser stehen eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden und Instrumente zur Verfügung. Die Entscheidung darüber, welche Fundraising-Aktivitäten wo und wie optimal eingesetzt und kombiniert werden, setzt die Entwicklung einer Fundraising-Strategie voraus. Von Leticia Labaronne

Gerade Anfänger erzielen des Öfteren rasch einen ersten Fundraising-Erfolg, zum Beispiel die Gewinnung einer grösseren Spendensumme. In der Regel lässt sich dies jedoch im darauffolgenden Jahr nicht wiederholen. Das Ziel einer professionellen Fundraising-Strategie besteht deshalb darin, über mehrere Jahre hinweg systematisch regelmässige, planbare und nachhaltige Einnahmen zu generieren. Ebenso muss eine Fundraising-Strategie mit der Gesamtstrategie einer Non Profit Organisation (NPO), vor allem mit deren gesellschaftlichem Engagement und deren Kommunikation, abgeglichen werden.

Die Situationsanalyse

Die Entwicklung einer Fundraising-Strategie beginnt – wie jeder Strategieprozess – mit einer Analyse der Ausgangssituation. Zum einen werden Chancen und Risiken im Umfeld einer Organisation (Umweltanalyse), zum anderen die Stärken und Schwächen der Organisation selbst (Organisationsanalyse) untersucht. In der Umweltanalyse gelangen die meisten Organisationen oft relativ einfach zu relevanten Ergebnissen. Beim Blick nach innen (Organisationsanalyse) stossen viele hingegen auf Schwierigkeiten. Umso wichtiger ist es deshalb, die innerbetriebliche Analyse systematisch durchzuführen. Im Rahmen der internen Analyse sollen die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation aus der Perspektive des Fundraisings betrachtet werden. Andere Aspekte wie Führung, Finanzmanagement oder Personalwesen werden höchstens am Rande berücksichtigt.

Quantitative Grössen: Ausdruck von Stärken und Schwächen

Die Stärken und Schwächen lassen sich zunächst mittels quantitativer Grössen (Kennzahlen) beschreiben, die den Ist-Zustand im Vergleich zu Benchmarks und Mitbewerbern erfassen und Effektivität und Effizienz der eigenen Organisationsmassnahmen aufzeigen. Diese Indikatoren, wie zum Beispiel der Return on Investment (ROI) als Verhältnis von Kosten und Spendeneinnahmen, die Responsequoten, die Durchschnittsspenden oder der Verwaltungskostenanteil, können meist aus dem Controlling gewonnen werden.

Kompetenzen: Ursache von Stärken und Schwächen

In einem nächsten Schritt werden die Ressourcen und Fähigkeiten eruiert. Die Ressourcen bilden alle materiellen und immateriellen Mittel, welche für das Fundraising zur Verfügung stehen. Zu den materiellen Ressourcen zählen Budget, Arbeitskräfte oder Datenbanken. Immaterielle Ressourcen können Know-how, Reputation, Netzwerke oder Spenderdaten sein. Die Fähigkeiten hingegen bestimmen, welche Leistung eine Organisation mit den vorhandenen Ressourcen erbringen kann und wodurch diese sich von anderen unterscheidet. Die Leistungsunterschiede zwischen Organisationen bestehen oft in der Fähigkeit die Ressourcen zielorientiert zu nutzen und nicht aus den vorhandenen materiellen und immateriellen Ressourcen selbst. Vor diesem Hintergrund besteht der zweite Schritt der Kompetenzanalyse darin, die besonderen Fähigkeiten zu bewerten. Es existieren unterschiedliche Modelle für deren Analyse. Für eine Fundraising-Analyse ist besonders wichtig, ein Modell zu wählen, das sich an deren spezifische Bedürfnisse anpassen lässt. Eine Möglichkeit ist beispielsweise das 7S-Modell von McKinsey.

Das 7S-Modell: Bewertung von Fähigkeiten

Das 7S-Modell von McKinsey stammt aus der Wirtschaft und untersucht die wesentlichen Fähigkeiten einer Organisation. Für die Anwendung im Fundraising-Bereich haben wir im Rahmen des Diplomlehrgangs Fundraising Management aus den darin beschriebenen sieben Faktoren folgende Fragen abgeleitet:

Strategie (Strategy): Welche Möglichkeiten und Grenzen setzten Leitbild und Gesamtstrategie für das Fundraising der Organisation? Zum Beispiel dürfen Fundraising-Aktivitäten den Organisationszeck nicht sabotieren.

Spezialfertigkeiten (Skills): Über welches spezielle Fundraising-Know-how verfügt die Organisation im Vergleich zu anderen? Welche speziellen Erfahrungen sind vorhanden?

Prozesse und Abläufe (Systems): Sind die für das Fundraising relevanten Arbeitsabläufe (z.B. Informationsfluss, Zahlungsabwicklung, Customer-Relationship-Management (CRM) oder Projektmanagement) systematisch und effizient?

Personal (Staff): Wie setzt sich das Fundraising-Personal zusammen? Welche Qualitäten (Ausbildung, Kompetenzen, Know-how, Persönlichkeit) haben die Mitarbeitenden?

Organisationsaufbau (Structures): Wie gestalten sich die Strukturen und Zuständigkeiten der Organisation? Sind diese für das Fundraising hilfreich oder hinderlich?

Unternehmenskultur (Style): Von welcher Qualität sind Führung und Zusammenarbeit im Fundraising sowie in der Organisation insgesamt?

Gemeinsame Werte (shared values): Existieren gemeinsame, motivierende und identitätsstiftende Werte, die nach innen und aussen aktiv manifestiert werden? Wird das Organisationsleitbild gelebt?

Von der Analyse zur Strategie

Umwelt- und Organisationsanalysen allein sind noch keine Strategie. Die Priorisierung dieser Analyseergebnisse sowie deren Gegenüberstellung erfolgt zunächst durch eine SWOT-Analyse, welche die unumgängliche Vorarbeit für die Strategieentwicklung bildet. Sie stellt die Grundlage für die Ableitung strategischer Optionen bzw. Handlungsempfehlungen, aus denen die Fundraising-Strategie dann durch Ausschluss und Priorisierung eine Auswahl trifft, dar. Wenngleich nie alle strategischen Optionen gleichzeitig umgesetzt werden können, so können doch mehrere davon in einem Entwicklungsstufenplan zeitlich gestaffelt integriert werden. Wirksam wird eine Strategie folglich mit der Umsetzung, bzw. dem Umsetzungskonzept, das die konkrete Fundraising-Kampagne zur Folge hat.