{"id":2403,"date":"2021-07-01T09:09:00","date_gmt":"2021-07-01T07:09:00","guid":{"rendered":"https:\/\/stiftungsmarktplatz.eu\/blog\/?p=2403"},"modified":"2024-03-04T11:03:19","modified_gmt":"2024-03-04T10:03:19","slug":"besser-geht-natuerlich-immer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/stiftungsmarktplatz.eu\/blog\/besser-geht-natuerlich-immer\/","title":{"rendered":"Besser geht nat\u00fcrlich immer"},"content":{"rendered":"Lesezeit: <\/span> 9<\/span> Minuten<\/span><\/span>\n

Valerie Holsboer studierte Jura in M\u00fcnchen. Sie begann ihre Karriere in der Rechtsabteilung im Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland und wurde dort stellvertretende Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin. 2007 trat sie die Hauptgesch\u00e4ftsf\u00fchrerin des Bundesverbandes Systemgastronomie an und baute diesen als Arbeitgeber- und Wirtschaftsverband f\u00fcr die Branche auf. 2012 \u00fcbernahm sie zus\u00e4tzlich die Hauptgesch\u00e4ftsf\u00fchrung der Arbeitgebervereinigung Nahrung und Genuss, dem sozialpolitischen Spitzenverband der Ern\u00e4hrungsindustrie. Von 2017 bis September 2019 war sie Mitglied des Vorstandes der Bundesagentur f\u00fcr Arbeit, zust\u00e4ndig f\u00fcr Personal und Organisationsentwicklung sowie Finanzen und Controlling.

2016 wurde sie von der Zeitschrift Capital zu den \u201eTop 40 unter 40\u201c im Bereich Staat und Gesellschaft gew\u00e4hlt. Valerie Holsboer war und ist in zahlreichen Ehren\u00e4mtern engagiert, von 2014 bis 2017 als Mitglied der damals geschaffenen Mindestlohnkommission, als ehrenamtliche Richterin am Bundesarbeitsgericht, als alternierende Vorsitzende der Bundesvertreterversammlung der Deutschen Rentenversicherung, im Aufsichtsrat des Leibniz-Institut f\u00fcr Resilienzforschung und im Hochschulrat der EBS Universit\u00e4t f\u00fcr Wirtschaft und Recht. Valerie Holsboer ist au\u00dferdem Mitglied des Stiftungsrats der McDonald\u2018s Kinderhilfe Stiftung. Sie z\u00e4hlt mit ihrer Erfahrung zweifelsohne zu einer der einflussreichsten Managerinnen Deutschlands und steht f\u00fcr die zukunftsorientierte Gestaltung von Ver\u00e4nderungsprozessen.<\/p>\n\n\n\n

Bettina Model:<\/em> Als Vorstand der Bundesagentur f\u00fcr Arbeit mit Schwerpunkt Finanzen, verantwortet man ein Finanzvolumen von 100 Mrd. Euro Eine schier unglaubliche Summe.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sind Anlagestrategien in dieser Ebene strikt vorgegeben, oder sind im Gremium noch kreative Ans\u00e4tze m\u00f6glich?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Valerie Holsboer<\/em>: Die Summe gliedert sich in die Bereiche Versicherung, also die Beitragsgelder der Arbeitslosenversicherung, die dann als Leistung ausgezahlt werden, in den steuerfinanzierten Bereich der Grundsicherung, was im Volksmund als Hartz IV-Leistungen bezeichnet wird und in das Kindergeld, das \u00fcber die BA abgewickelt wird. Da dies regelm\u00e4\u00dfige Leistungen sind, geht es in erster Linie um ein gutes Liquidit\u00e4tsmanagement und heutzutage auch um die Vermeidung von Negativzinsen in der kurzfristigen Anlage. Das f\u00fcr Versorgungsanspr\u00fcche gebildete Verm\u00f6gen wird nach den Richtlinien des Bundes \u00fcber die Bundesbank verwaltet. Diese Richtlinien geben z.B. die erlaubte Aktienquote vor. Insofern ist \u201eKreativit\u00e4t\u201c sicherlich ein zu wilder Begriff f\u00fcr diese Finanzverwaltung. Das macht aber Sinn macht, da mit \u00f6ffentlichem Fremdgeld nicht gezockt werden darf und Sicherheit Vorrang haben muss.<\/p>\n\n\n\n

Neben der Ressortverantwortung, sollte man auch unz\u00e4hlige Strukturen, Organisationsabl\u00e4ufe und nicht zuletzt viele Menschen verstehen und unterst\u00fctzen. Ist das \u00fcberwiegend eine mentale oder organisatorischen Meisterleistung?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ob im \u00f6ffentlichen Sektor, in Stiftungen oder in Unternehmen \u2013 es gilt immer der Grundsatz, dass je gr\u00f6\u00dfer, desto Komplexer. Ob das jetzt eine mentale oder organisatorische Leistung ist, wie Sie fragen wei\u00df ich nicht, aber die Kunst ist es meines Erachtens, einerseits das gro\u00dfe Ganze zu sehen und weiterzuentwickeln und dabei aber nie den Blick auf die tats\u00e4chliche Durchf\u00fchrung vor Ort zu verlieren. Gro\u00dfe Ideen zu entwickeln und Visionen zu haben ist einfach. Die Kunst ist es, das Ganze auch umsetzbar zu machen und mit den vorhandenen Ressourcen \u2013 und dazu z\u00e4hle ich stark den Faktor Mensch \u2013 in Einklang zu bringen. Die blumigsten Strategien bringen nichts, wenn z.B. die Organisations- oder Unternehmenskultur nicht passt, wenn die Menschen, die es umsetzen sollen nicht mitgenommen werden. Mitnehmen bedeutet nicht nur das emotionale Einstimmen und erkl\u00e4ren, sondern auch die fachliche Bef\u00e4higung. Idealerweise werden die Umsetzer von Beginn an eingebunden, so dass Strategien in einem st\u00e4ndigen Realit\u00e4tsabgleich entstehen. Es ist unglaublich risikobehaftet, wenn im Elfenbeinturm entwickelt und das dann direktiv angeordnet wird. Unternehmen und Organisationen, die eher autorit\u00e4r gef\u00fchrt werden, tun sich mit dieser Sichtweise schwer, da dann meistens auch die gesamten F\u00fchrungs- und Kommunikationsprozesse auf Ansage und Umsetzung ausgerichtet sind und Mitwirkung oder gar Widerspruch nicht vorgesehen sind. Das kann dazu f\u00fchren das ganze Parallelwelten entstehen \u2013 die von und nach oben rapportierte Hochglanzwelt und das reale Vor-Ort-Geschehen. Bestimmt hat jeder in seinem Umfeld schon einmal S\u00e4tze geh\u00f6rt, die zum Thema Arbeit die entnervte Formulierung \u201e\u2026die da Oben\u2026\u201c beinhalten. Dass der Realit\u00e4tsabgleich nicht fehlender F\u00fchrungswille ist, sondern eine Notwendigkeit bis hin zum Risikomanagement, ger\u00e4t erfreulicherweise immer mehr ins Bewusstsein. Wenn ich jetzt Ihre Frage bez\u00fcglich mental oder organisatorisch nochmal \u00fcberlege, dann ist vielleicht die mentale Herausforderung noch gr\u00f6\u00dfer. Es ist deutlich anstrengender zusammen mit Menschen unterschiedlicher Sichtweisen etwas von Grund auf zu entwickeln, immer wieder zu verproben und zu hinterfragen als eine Order herauszugeben. Der anstrengende Weg f\u00fchrt aber zu einem stabilen Fundament oder wie man heute sagt, zu Nachhaltigen Prozessen und Strukturen. Der andere weg ist schneller, sieht vielleicht auch macherm\u00e4\u00dfiger aus, aber es fliegt einem irgendwann um die Ohren \u2013 oder einem Nachfolger. Das ist \u00fcbrigens aus meiner Sicht das fatale an zeitbefristeten Managervertr\u00e4gen, die Druck erzeugen den \u201equick win\u201c abr\u00e4umen und  kurzfristige Ziele zu bedienen. In Familienunternehmen, die generations\u00fcbergreifend denken, sehe ich das selten. Da w\u00fcnsche ich mir, dass \u201edie Gro\u00dfen\u201c mehr vom Mittelstand lernen.<\/p>\n\n\n\n

Was halten Sie f\u00fcr die wichtigste Eigenschaft bei der Leitung gro\u00dfer Organisationen, speziell in Zusammenarbeit mit vielen Menschen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Gro\u00df bedeutet immer, dass viel Umsetzungs- und Kommunikationsverantwortung auf weitere Ebenen \u2013 r\u00e4umlich und hierarchisch \u2013 abgegeben werden muss. Entscheidend ist also, dass die Leitungsspitze mit denjenigen Kolleginnen und Kollegen, die als F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00e4her am Geschehen, also an der Umsetzung, an Kundinnen und Kunden und der weiteren Belegschaft sind, in einem st\u00e4ndigen offenen Austausch ist. Und mit Austausch meine ich wirklich vertrauensvoll beide Richtungen. In der arbeitsrechtlichen Verbandst\u00e4tigkeit habe ich nicht selten von F\u00fchrungskr\u00e4ften mit Augenzwinkern den Satz geh\u00f6rt \u201emir ist egal, wer unter mir Vorstand ist\u201c. Das klingt entspannt, l\u00e4ssig und beschwingt. Der Befund einer solchen F\u00fchrungskultur ist jedoch traurig und gef\u00e4hrlich, weil sich die Ebenen entkoppelt haben.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wer ist an einer solchen Entkoppelung schuld? Die Unternehmensspitze oder die F\u00fchrungskr\u00e4fte darunter?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das ist meistens ein Prozess der sich \u00fcber Jahre zieht und ohne Schuldzuweisung als Befund angepackt werden muss bzw. idealerweise gar nicht erst entsteht. Die meisten Menschen starten doch eine neue T\u00e4tigkeit voller Motivation und mit Begeisterung an der gemeinsamen Sache, egal auf welcher Ebene. Intransparente Entscheidungsprozesse, nicht \u00fcberzeugende Narrative, vielleicht auch inkonsequente Verhaltensmuster (also das Gegenteil von \u201eWalkt the Talk\u201c), internes Wettbewerbsdenken, Konkurrenzen, starre Zielvorgaben, Besitzstandsmentalit\u00e4t, Machtk\u00e4mpfe  etc. f\u00fchren dann mehr oder weniger schnell weg vom Miteinander. Es geht das gemeinsame Ziel in einer Gemengelage aus Neid, Sorgen, \u00c4ngsten, Druck, Kr\u00e4nkungen und Misstrauen unter.<\/p>\n\n\n\n

Wenn wir jetzt von gro\u00dfen, globalen Unternehmens- und Organisationsstrukturen in die Welt der Stiftungen gehen, sind Sie ja auch seit Jahren als Stiftungsr\u00e4tin engagiert und k\u00f6nnen vergleichen. Welche Unterschiede sehen sie zwischen dem Management in der Wirtschaft und dem von Stiftungen, insbesondere im Bereich Finanzmanagement?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Was mir an der Arbeit im Stiftungsrat so gef\u00e4llt ist, dass das oben beschriebene gemeinsame Ziel zu jeder Zeit pr\u00e4sent ist und damit bei uns ein Garant f\u00fcr kooperatives, faires Zusammenarbeiten ist. Unser Hauptamtlicher Vorstand brennt zusammen mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genauso f\u00fcr die Sache wie jedes Mitglied im Stiftungsrat oder im Kuratorium. Die vielen ehrenamtlich engagierten Menschen best\u00e4tigen mit ihrem Beitrag den Wert, den die Sache hat. Das klingt jetzt vielleicht ein bisschen sehr beseelt, weil es nat\u00fcrlich auch bei uns um harte Fakten, Management und Finanzen geht. Das \u2013 neudeutsch \u2013 starke Commitment bewirkt aber tats\u00e4chlich eine besonders produktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit der Gremien. Unser Vorstand, Adrian K\u00f6stler, der hauptamtliche Manager der Stiftung, hat das volle Vertrauen der Gremien und kann deshalb komplett offen und ehrlich \u00fcber die zu Beginn unseres Gespr\u00e4chs genannten Realit\u00e4tsabgleiche sprechen. Wenn er berichtet, dass xy vor Ort nicht funktioniert, dann gibt es keine \u201egeht nicht gibt\u2019s nicht Ansagen\u201c, sondern es werden Alternativen besprochen. So haben wir durch ihn auch in Finanzangelegenheiten totale Transparenz \u00fcber monatliches Reporting und die Entwicklung der verschiedenen Einnahmen und Ausgaben im Abgleich mit der Prognose. Besonderes Gl\u00fcck haben wir nat\u00fcrlich dadurch, dass er ein \u201eFinanzler\u201c ist, der klischeehaft atypisch f\u00fcr diese Berufsgruppe, gleichzeitig das Herz und die Managementf\u00e4higkeit f\u00fcr diesen speziellen Job mitbringt.<\/p>\n\n\n\n

Im Gegensatz zu der vorhin beschriebenen Schnelllebigkeit in manchen Unternehmen ist unsere Finanzplanung mit sieben Jahren langfristig ausgerichtet und unsere Anlagerichtlinie sieht ein solides, konservatives Finanzmanagement vor. Das m\u00fcssen wir schon deshalb, weil das Betreiben unserer H\u00e4user auf gut 30 Jahre ausgerichtet ist. Corona konnten wir gut \u00fcberstehen, weil wir in den vergangenen Jahren gut gehaushaltet haben. Damit meine ich, dass positive Sondereffekte bei den Einnahmen uns nicht dazu verf\u00fchrt haben, gewaltsam irgendwelche zus\u00e4tzlichen F\u00f6rderprojekte aufzulegen oder den Stiftungszweck zu weiten. Deshalb waren wir auch bei Einnahmer\u00fcckg\u00e4ngen in Corona in der Lage, die aufgesetzten Bauprogramme und den Instandhaltungsplan fortzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Sie wirtschaften also nicht nach dem Prinzip, dass Sie Projekte suchen, wenn einmal mehr Geld da ist?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nein, gar nicht. Wir halten uns an den Grundsatz \u201eSchuster bleib bei deinen Leisten\u201c und wollen das was wir gut k\u00f6nnen gut machen und uns nicht verzetteln. Sie hatten vorhin nach organisatorischen und mentalen Herausforderungen gefragt. Es kostet tats\u00e4chlich auch bei der Stiftungsarbeit manchmal Kraft, nicht \u00fcber jedes St\u00f6ckchen zu springen, das der Zeitgeist gerade proklamiert. Nat\u00fcrlich gibt es unz\u00e4hlig viele gute Ideen und Projekte, f\u00fcr die man sich einsetzten kann und Nein-Sagen ist da manchmal schwer. Wir sind jedoch dank der klaren Fokussierung auf unseren Stiftungszweck einfach besser in dem was wir tun und das ist j\u00e4hrlich gut 6000 Familien ein zu Hause auf Zeit zu geben sie so zu unterst\u00fctzen mit der schweren Situation eines kranken Kindes umzugehen.  In diesem Zusammenhang hat es uns gefreut, dass die Krankenh\u00e4user, mit denen wir arbeiten uns in den Corona-Zeiten ganz klar als systemrelevant gesehen haben und wir nochmal gespiegelt bekommen haben, wie wichtig unsere Arbeit ist. Sie sehen, ich komme immer wieder zu Aspekt \u201eSinn der Arbeit\u201c, dem verbindenden Warum. Bei uns in der Stiftung f\u00fchrt das kraftvoll zu einem rundum guten Arbeitsklima, hoher Leistungsf\u00e4higkeit bis hin zu einem erfolgreichen Finanzmanagement. 

Stiftungen die Projekte \u00fcber Spenden finanzieren, sollten in den n\u00e4chsten Jahren besonders kreativ im Fundraising sein. Meine Vision ist, dass es in einigen Jahren kein Unternehmen mehr ohne soziales Engagement mehr geben wird. Teilen Sie meine \u201eVision\u201c?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Vision an sich teile ich. Ich wei\u00df nicht, ob wir bei der Umsetzung das gleiche Bild im Kopf haben. Soziales Engagement von Unterhemen ist ein fantastischer Weg, die Identifikation und Motivation der Belegschaft zu steigern, das Unternehmen kann damit seine Marke, sein Image ausbauen, es k\u00f6nnen Projekte gef\u00f6rdert werden, die in bestimmter Weise sogar das Unternehmen mit Kenntnisgewinn verbessern, beispielsweise wissenschaftliche Studien. Also spricht alles daf\u00fcr. Was ich pers\u00f6nlich mir dabei w\u00fcnsche, wenn ich das hier darf, ist, dass dieses soziale Engagement weder blutleere Feigenbl\u00e4tter noch herzlose Eitelkeit-Bedien-Veranstaltungen werden. Die genannten positiven Effekte stellen sich n\u00e4mlich nur dann nachhaltig ein, wenn es ernst gemeint von der Sache her denkend aufgesetzt wird. Will hier nur jemand seinen (Firmen-)Namen verewigen oder einen Haken an das CSR-K\u00e4stchen im Unternehmensbericht setzen, kann es sogar gegenteilige Effekte haben und unglaubw\u00fcrdig wirken. Und wenn sich diese positiven Effekte nicht einstellen, kann es in einigen Jahren zu einer krassen Gegenbewegung kommen, in der die Unternehmen bzw. die Teilhaber wieder alles streichen. Das w\u00e4re ein \u201ezur\u00fcck auf die Startlinie\u201c f\u00fcr diesen guten und richtigen Ansatz.<\/p>\n\n\n\n

Sorge habe ich auch vor zu viel Kleinteiligkeit und \u00dcberschneidung. Wie in dem Spruch von zu viel K\u00f6chen am Topf ist es auch mit Engagement. Wenn am Ende keiner mehr wei\u00df, wer eigentlich was macht raubt das Schnittstellenmanagement oder gar Konkurrenz wertvolle Kraft und Energie. Mein Ansatz w\u00e4re daher immer der, erst zu sehen, was es schon gibt und wo man sich einbringen und mitmachen kann, als \u00fcberall neu zu gr\u00fcnden. Das verlangt nat\u00fcrlich von bestehenden Systemen die Bereitschaft und Gr\u00f6\u00dfe sich zu \u00f6ffnen und Macht zu teilen. Eine Horrorvorstellung ist jedenfalls eine Stiftungswelt, die weniger durch soziales Engagement und inhaltliche Erfolge als mehr durch konkurrierende Machtk\u00e4mpfe und Eitelkeiten auff\u00e4llt. Das ist nicht die eigentliche Idee.<\/p>\n\n\n\n

Sollte die Welt sozialer oder besser organisiert werden?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das ist jetzt eine sehr gro\u00dfe Frage bezogen auf die ganze Welt. Besser geht nat\u00fcrlich immer. Bevor wir zu philosophisch werden w\u00fcrde ich es einmal so versuchen: Wenn wir es alle schaffen w\u00fcrden beim Entscheiden und bei unserem Tun, den Blickwinkel r\u00e4umlich und zeitlich zu erweitern, z.B. zu verdoppeln, dann w\u00e4ren wir automatisch noch besser und damit sozialer aufgestellt. Ob im Berufsleben oder privat \u2013 denke ich nur ein, zwei Schritte voraus, dann kann ich nie das ganze Bild \u00fcberblicken und komme in eine Reaktionsfalle als kurzfristiges Ping-Pong von Aktion und Reaktion. So viele unserer heutigen Herausforderungen in Wirtschaft und Gesellschaft sind eigentlich v\u00f6llig logische und vorhersehbare Auswirkungen fr\u00fcherer (politischer) Entscheidungen. Dann beginnen hektische und aktionistische Korrekturversuche und wir drehen uns in B\u00fcrokratien, Denkblockaden und Ideologien hei\u00df. Ein deutlich sinnvollerer Energieeinsatz w\u00e4re es, wenn in allen Lebensbereichen zuerst eine unhysterische, sachliche und ehrliche Befassung mit einem Befund stattfinden k\u00f6nnte, aus dem sich ein Bild und ggf. eine Prognose ergeben. Meinungen, Wertungen und W\u00fcnsche k\u00f6nnen dann in den Schlussfolgerungen und m\u00f6glichen Ma\u00dfnahmen immer noch gen\u00fcgend eingebracht werden. Unehrlichkeit, vorenthaltene (Meinungs-)Bildungschancen und angstgepr\u00e4gte Denk- und Handlungsmuster sind letztlich nie sozial oder gut.<\/p>\n\n\n\n

Wie sieht Ihre Vision einer funktionierenden und sozialen Organisation aus?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Bei einer Organisation oder einem Unternehmen w\u00fcrde ich \u201esozial\u201c damit \u00fcbersetzen, dass das Miteinander innerhalb der Belegschaft, mit den Kunden und in der Zusammenarbeit mit Zulieferern und Dienstleistern in einem ausgewogenen Interessenausgleich, quasi fair, gestaltet ist. Diese drei genannten Gruppen sind wie die drei Beine eines Hockers, damit er stabil und belastbar steht. Wenn Unternehmen oder Organisationen in diesen Beziehungen stabil im Sinne von sozial aufgestellt sind, dann k\u00f6nnen sie als vierte Gruppe Menschen und Belange im Sinne des klassischen sozialen Engagements in ihren Denk- und Handlungsraum aufnehmen. Ich habe es absichtlich so abgeschichtet dargestellt um klar zu machen, dass ein paar Spenden oder eine eigene Stiftung aus einem Unternehmen noch lange keine soziale Organisation machen. Es verlangt meines Erachtens rundum Glaubw\u00fcrdiges handeln damit es funktioniert. Mit glaubw\u00fcrdig meine ich nat\u00fcrlich nicht, dass Belegschaft, Kunden und Vertragspartner sich den ganzen Tag singend, harmonisch, friedvoll l\u00e4chelnd in den Armen liegen m\u00fcssen. Aber auch h\u00e4rteste Entscheidungen, Verhandlungen und Prozesse k\u00f6nnen eben so oder so getroffen, abgewickelt und kommuniziert werden. Darin liegt die Glaubw\u00fcrdigkeit.<\/p>\n\n\n\n

Kann man in sehr hohen Positionen mehr oder weniger bewegen als man sich als Normalb\u00fcrger vorstellt?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Es ist wahrscheinlich am Ende deutlich weniger, als sich der von Ihnen genannte Normalb\u00fcrger vorstellt. Letztlich sind hohe Positionen immer auch Schleudersitze und Bewegung l\u00f6st schnell auch mal die Schleuderfunktion aus. Es bestehen auch in hohen Positionen Abh\u00e4ngigkeiten in alle Richtungen und es gibt Einschr\u00e4nkungen durch gesetzliche Vorgaben, Mitbestimmungs- und Aufsichtsgremien, limitierte Ressourcen etc. Aber die M\u00f6glichkeiten etwas zu bewegen ist nat\u00fcrlich immer noch sehr viel gr\u00f6\u00dfer, als f\u00fcr einen einzelnen, nicht sichtbaren und nicht mit formalen Machthebeln ausgestatteten Menschen. Besonders viel Bewegung ist nat\u00fcrlich dann m\u00f6glich, wenn das Unternehmen oder die Organisation sich klar zu einem Wandel oder einer Fortentwicklung positioniert hat und dies quasi der Auftrag ist.<\/p>\n\n\n\n

Was glaube ich oft von Menschen auf, wie Sie sagen \u201ehohen Positionen\u201c untersch\u00e4tzt wird, ist wie stark im Umfeld beobachtet, interpretiert und nachgeahmt wird. Sagt z.B. ein Chef am Sitzungsende, er m\u00fcsse jetzt schnell zur Schulauff\u00fchrung seines Kindes, signalisiert das, dass Familie auch bei den Kolleginnen und Kollegen stattfinden darf und nicht als unprofessionell gewertet wird. Wird ein Chef schnell gereizt, aggressiv und laut, verroht das den ganzen Umgang quer durch die Hierarchien. Das ist dann ein unbewusstes Bewegen und Gestalten, das enorme Wirkung entfalten kann.

Diesen letzten Gedanken nehmen wir zum Anlass, optimistisch in die Zukunft des Dritten Sektors zu blicken, haben Sie vielen Dank f\u00fcr Ihre vielf\u00e4ltigen Anregungen und das Gespr\u00e4ch, hat Spa\u00df gemacht.

<\/strong>Sehr gerne.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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